Me gusta fijarme en las definiciones. No por interés académico, sino porque una buena definición revela cómo entiende la gente un tema en realidad, y dónde están sus puntos ciegos.
Con la gestión de variantes me he ido abriendo paso por toda una serie de definiciones. Y me he dado cuenta de algo.
Lo que enfatizan la mayoría de las definiciones
El énfasis recae (demasiado) a menudo en reducir variantes o dominarlas. Quien hace gestión de variantes debería tener, según esto, el menor número posible de variantes, y mantener bajo control las que queden.
Claro, eso también forma parte de ello.
Pero eso solo pasa por alto el verdadero propósito de la gestión de variantes. Al menos, esa es mi opinión.
Imaginaos una empresa que reduce sus variantes de forma sistemática, hasta terminar ofreciendo un único producto estándar. La complejidad interna sería mínima. ¿Gestión de variantes perfecta? No. La empresa simplemente habría olvidado que los clientes tienen necesidades distintas.
La dimensión olvidada: el cliente
La gestión de variantes no existe por sí misma. Hay una razón por la que las empresas ofrecen productos distintos: los clientes quieren cosas distintas. Uno necesita una bicicleta para caminos rurales, otro para la ciudad. Uno un vehículo con enganche para remolque, otro con un maletero grande. Uno un respirador con este conjunto de parámetros, otro con aquel.
Las variantes no son una carga de la que haya que deshacerse en la medida de lo posible. Son el medio con el que una empresa da respuesta a clientes distintos.
Eso no significa que la complejidad dé igual. Pero sí significa que «menos variantes» no es un fin en sí mismo. El verdadero objetivo es otro.
Una definición que toma en serio ambos lados
Por eso he desarrollado mi propia definición:
La gestión de variantes es el arte de ofrecer a cada cliente la solución óptima y, al mismo tiempo, mantener la propia complejidad al mínimo.
Lo importante aquí: ambos lados están en pie de igualdad. No se trata de «reducir variantes», sino de encontrar el óptimo para el cliente. Y no se trata de «gestionar la complejidad como sea», sino de mantenerla mínima.
Eso es una tensión, no una ecuación. Una empresa que solo atiende a los deseos del cliente sin gestionar la complejidad pierde el control de su propia creación de valor. Una empresa que solo mira la eficiencia interna acaba perdiendo a sus clientes.
La gestión de variantes es la disciplina de equilibrar esa tensión. Y eso sí que es, en efecto, un arte.
Lo que esto significa en la práctica
Esta definición tiene consecuencias. Si entiendo así de verdad la gestión de variantes, eso significa:
- No se deberían eliminar variantes sin más porque resulten caras a nivel interno, sin preguntarse antes si los clientes las necesitan.
- No se deberían introducir nuevas variantes sin más porque alguien de ventas haya conseguido un pedido especial interesante, sin preguntarse qué complejidad genera eso a largo plazo.
- La gestión de variantes no es una tarea puramente de ingeniería. Es una cuestión estratégica que marketing, ventas, desarrollo y producción deben responder juntos.
El habitual foco en reducir variantes se queda corto. La gestión de variantes, bien entendida, es el equilibrio entre el foco en el cliente (soluciones óptimas para clientes distintos) y la eficiencia interna (complejidad mínima). Mantener juntas ambas dimensiones: esa es la verdadera tarea.
Me gustaría saber: ¿cómo definís la gestión de variantes en vuestra empresa? ¿Y qué dimensión predomina en vuestro caso? Escribidme, estaré encantado de leeros.
Cómo llegué a esta definición
También grabé un vídeo con el razonamiento completo: qué definiciones existentes revisé y por qué me llamó la atención justo este aspecto:
